Juan Carlos Álvarez Campillo es un amante del mundo anglosajón. Su deporte favorito es el rugby, vivió en Londres a principios de los 90 y trabajó como locutor en un programa de radio en español que emitía la BBC. Además, fue, a finales de aquella década, uno de los impulsores del coaching en España. Esta disciplina intenta mejorar la comunicación en la empresa a la vez que «consigue que las personas se conviertan en verdaderos líderes». «Todo pasa por liderar tu propia vida», resume este asturiano licenciado en Psicología, que aunque ha trabajado para firmas como Endesa, La Caixa o Leche Pascual, ha encontrado su verdadero filón en la preparación mental de deportistas de élite. Miguel Pérez Cuesta, conocido en el mundo balompédico como Michu, da fe de ello. De ser una promesa que se estancaba en Segunda, ha llegado a ser internacional y una de las sensaciones de la Premier League tras su fichaje por el Swansea. La clave, «quererse a uno mismo», expulsar demonios internos, y ponerse objetivos cada vez más lejanos.
–¿Cuánta gente te ha dicho que el ‘coaching’ no sirve para nada?
–Abiertamente no te lo dicen muchos, pero ves que algunos lo piensan sin decírtelo. Llegan con excusas de que uno es así, de que es genética el carácter que cada uno se ha montado. Cuando eso sale, me alegro. Me pone sobre aviso y detecto las resistencias de cada uno.
–Los pioneros en idear un sistema ‘wi fi’ para los centros de las ciudades eran españoles, pero tuvieron que irse al extranjero para vender su idea. Aquí ningún ayuntamiento se la quiso comprar. ¿Te has sentido incomprendido también?
–Cuando íbamos a ver a clientes y empresas notabas un poco esa reticencia hacia lo nuevo. Nos decían: «Vamos a ver, ¿queréis que os pague para saber qué piensa mi equipo de mí? Si yo soy el jefe». Para trabajar el liderazgo es importante saber qué piensan los empleados del jefe. Nos decían que nos íbamos a ganar muy mal la vida en este campo. Estamos hablando de finales de los 90. Al principio, tuve suerte cuando empecé como coach porque lo hice en una empresa estadounidense que se dedicaba a este tema con expatriados, ejecutivos de EE UU que trabajaban en España. En nuestro país no somos muy innovadores. Lo que funciona en otros sitios llega aquí con retraso. No tenemos esa valentía y osadía.
–¿En qué campos ves esa cobardía?
–En el ámbito de la empresa. Aunque la dictadura franquista haya quedado atrás, que se rompan esas ataduras mentales, históricas y generacionales para mí lleva más tiempo. Creo que eso tiene una influencia en que no tengamos ese sentimiento de ir marcando la pauta.
–Pero durante unos años nos creímos los reyes del mambo.
–El problema es cuando ves solo el resultado, que es la punta del iceberg. Crees que está estructurado sobre algo muy sólido y luego es algo pasajero. Sin base detrás no se mantiene. En el deporte me sigo preguntando cómo tenemos tan buenos resultados con la poca planificación y estructura que existen.
–¿A qué se puede deber?
–A las personas. No tienen una preparación más allá de lo inmediato, de dejar un legado, de construir para el futuro; sino de tener algún éxito inmediato que esté a la vista.
–Más allá del deporte, ¿cuál es el proyecto que más te ha escandalizado?
–En empresa se han invertido cientos de miles de euros en coaching sin que esos programas tengan una continuidad. Se hacen para cuidar la imagen de la empresa. Para que se vea que se invierte en ese tema y que están en la vanguardia del desarrollo. Invertir tanto dinero en algo en lo que no crees y a lo que no le vas a dar continuidad, al final es tirarlo.
–¿El liderazgo te hace más consciente de tus actos?
–Nosotros intentamos llevarlo precisamente ahí, a pensar más a largo plazo. A su desarrollo futuro como persona y profesional. Al final, todo depende de uno mismo. Para mejorar solo hay una condición: que esa persona ponga todo de su parte para hacerlo. Si la persona no quiere, no hay coaching posible. Hay que hacer que la persona conecte con su poder interior. El liderazgo empieza por liderarse a uno mismo. Dejar de ir en automático y de atenerse a convencionalismos. Cuando coges las riendas de tu vida y pones el piloto manual puedes liderar tu vida y ayudar a las personas que te rodean a que hagan lo propio con sus vidas.
–¿Eso es ser un líder?
–Esas son algunas de las condiciones. Un líder sería una persona que sabe a dónde quiere ir y que tenga a personas a su alrededor que conecten con esa idea y estén motivados a llegar a ese objetivo. Pero siempre desde una motivación, nunca desde la imposición de una jerarquía.
–¿Hay buenos y malos líderes o líderes con mejores y peores ideas?
–El mal líder no es un líder. Dentro de los que tienen liderazgo, hay personas con más capacidad de innovación, que cambian cosas y construyen el futuro, y personas que conservan lo que hay y mejoran la relación con el entorno. Son dos cosas distintas, pero necesarias.
–¿Tiene mala prensa la palabra líder?
–Sí. Es un concepto que se usa de forma muy ligera y se confunde el concepto. La gente piensa que Hitler fue un gran líder…
–¿Qué fue Hitler?
–Un dictador al que le seguía la gente por obligación, por imposición. Al líder tiene que poder elegir la gente si quiere seguirle o no.
–Pero en el nazismo hubo un proceso de cautivar a la masa.
–Lo que pasa es que cuando en ese proceso de cautivar no hay elección es fácil que acabes aceptándolo por temor. No hay libertad. Sigues a una persona porque tiene fuerza. Es la antítesis de liderazgo. Hay alguien que desde una posición jerárquica mayor consigue que los demás hagan lo que él quiera. Eso pasa en una empresa también. El liderazgo no es solo una cuestión de masas. Con dos personas puede haberlo igual que entre dos personas una puede machacar a la otra.
–¿Se están marchando de España los líderes?
–Diría que sí: se van los más emprendedores, los que tienen ganas de montar proyectos por cuenta propia. Son los más aventurados, los que se atreven a dejar su país porque fuera se dan las condiciones para que se cumplan sus expectativas personales. Para irse fuera hay que echarle valor. Los inicios son complicados. Yo he vivido tres años en Inglaterra y al principio se pasa mal.
–¿El primer referente lo tienes que encontrar en la escuela?
–Hemos desarrollado algún proyecto con profesores. ¿Cuál es el tema? Que tus clientes, los alumnos, confíen en ti y se sientan estimulados en su aprendizaje. El «hay que estudiar» no es muy didáctico. El sistema educativo no propicia eso, incluso lo penaliza. Tengo la impresión de que al sistema, si hablamos en general, no le interesa crear personas muy evolucionadas a nivel de pensamiento e inquietudes porque pueden desafiar muchas cosas y salirse de unas coordenadas.
–¿Le faltó liderazgo al 15-M?
–Faltó o falta desarrollo de las personas. Yo lo viví de cerca, conozco a personas que estuvieron metidas. El 15-M es un reflejo de lo que hay en la sociedad. La sociedad vio que movilizarse podía traer otros resultados, pero no hubo una organización más amplia, un liderazgo claro para que se siguiera desarrollando.
–Una masa de población sin referencias ni ilusiones es carne de cañón para caer en manos de esa antítesis de líder que comentabas.
–Es el problema que tenemos los seres humanos, en mi opinión, y lo hemos visto varias veces a lo largo de la historia. Te vas acomodando, acoplando y sometiendo a lo que hay y, desde el poder, te van domesticando. Vas perdiendo incluso tus principios y hasta la dignidad.
–¿Te sientes domesticado?
–En una parte sí porque noto que tenemos muchas influencias que te llevan a eso. Hay que tener un punto de rebeldía ante lo que está sucediendo. Casi todos estamos en parte domesticados porque es difícil salir del sistema, pero otra cosa es que eso ocurra para todo.
–¿Esa rebeldía nos puede llegar a destruir?
–No. Es lo que provoca que haya cambios en la Historia. Ese punto de rebeldía es necesario: es lo hace que no se acepten los deseos de una minoría gobernante que va a buscar que no se cambie el status quo de sus privilegios.
–¿Por qué los deportistas se han abonado al ‘coaching’? ¿Quién fue el primero en España?
–Empezamos haciendo unas jornadas con la Asociación de Futbolistas Españoles (AFE). Había mucho exfubtolista que andaba un poco perdido, que no sabía si quería ser entrenador o dedicarse a otra cosa. Necesitaba cosas que no le daba el fútbol. Nos preguntaban: «¿Qué hago yo con mi vida»? Estaban desubicados. En la Federación Española de Fútbol fueron innovadores y, de esas jornadas, pasaron a organizar cursos de un año entero.
–¿Cómo se les ubica?
–Se empieza por algo sencillo: intentando conectar a esa persona con un buen momento, con ese instante en el que fue capaz de sacar lo mejor de sí mismo para conseguir un objetivo. Apelamos al aspecto emocional.
Álvarez Campillo, dialogando sobre ‘coaching’ y motivación / Lorena P. Durany
–¿En qué se diferencia este trabajo del de un psicólogo?
–Hay bastantes diferencias. El psicólogo ha estudiado una carrera y detecta muchas cosas. El coach está más centrado en la motivación y en el establecimiento de unos objetivos, mientras que el psicólogo también se ocupa de una parte de análisis importante. Hay diagnósticos después de esos análisis. El psicólogo suele decirle más a su paciente lo que tiene que hacer.
–¿Sois también muro de lamentaciones?
–Sí, pero es solo una parte del proceso. El problema es cuando un coach se piensa que es un fin. Cuando escucho, pregunto: «¿Qué es lo que quieres? ¿Hacia dónde vas?». Si no desactivas esa frustración no consigues nada.
–¿Tan complicado es para un deportista quererse a sí mismo?
–El nivel de exigencia es muy alto y es muy fácil que te estés recordando todo lo que te falta. Y reprochándotelo. Estás todo el tiempo compitiendo contra ti mismo, contra el cronómetro o contra los demás. Nosotros intentamos cambiar esa tendencia. Lo ideal es que busquen el coaching cuando las cosas les vayan bien, pero normalmente los deportistas, futbolistas en este caso, se acuerdan de ti cuando están jugando menos. También hay otros que, aunque estén consiguiendo resultados, saben que lo pueden hacer mejor e intentan ser más líderes.
–Además del conocido caso de Michu, futbolista del Swansea, ¿a qué otros deportistas crees que has podido ayudar?
–En el coaching hay un grado de confidencialidad y tengo que ceñirme a los casos que son públicos, como el de Michu. En el Barça B está el caso de su entrenador, Eusebio Sacristán. Ahora está viviendo un buen momento y la gente no sé si es consciente de que en un filial como el del Barcelona empezar cada temporada con una plantilla totalmente nueva tiene un gran mérito. Tus mejores jugadores se van a la primera plantilla o a otros equipos. Santi Freixa, capitán de la selección española de hockey hierba, ha explicado en la radio cómo les había cambiado a sus compañeros del equipo nacional y a él el coaching. Sobre todo en las relaciones personales entre ellos.
–¿Hay vergüenza de explicar de puertas para afuera que se trabaja la mente?
–Se asocia a que hay problemas. Eusebio siempre me dice: «Lo único que pretendo es mejorar lo máximo que pueda». Otros esconden que necesitan ayuda. Por ejemplo, trabajo con otros jugadores que no quieren comentarlo. Ese tabú se crea por falta de confianza, por pensar que los demás creerán que eres menos por necesitar ayuda. Eso ocurre igual en otros países. Aunque las culturas sean diferentes, las personas somos muy parecidas en cuestiones de ego y autoconfianza. El protagonismo se busca en todos los sitios.
–En otra entrevista, defendías que haber conseguido los Juegos Olímpicos de 2020 para Madrid no habría arreglado los problemas del deporte español. Sin Olimpiadas, ¿hacia dónde hay que tirar?
–No será muy atractivo, pero donde hay que destinar medios y presupuesto es en el deporte base. No es tan caro crear un mínimo de estructuras, instalaciones y organización para ir trabajando con los chavales desde pequeños. Hay está la base de cualquier país desarrollado. Se ve todo desde la educación. ¿Qué modelo seguir? En términos educativos, el de Finlandia. De los anglosajones lo que me gusta –porque hay cosas que no me gustan– es que están orientados a la práctica. La teoría se acaba olvidando y necesitamos esa mezcla de la solidez nórdica con la capacidad de adaptación anglosajona.
–¿Qué indultamos de lo nuestro?
–La pasión que le ponemos, no solo en el deporte. Esa espontaneidad e improvisación latinas. Eso sería la combinación ideal, lógicamente.
–¿La necesidad del ‘coach’ se debe a que en las empresas faltan espacios de confianza para que el trabajador se desahogue?
–Necesitamos espacios donde haya una comunicación más fluida y más franca, pero no creo que uno fuera a contarle a su compañero: «No me veo capaz de desarrollar esta capacidad para hablar en público». O un futbolista a otro: «No me veo capaz de parar el regate de ese rival». A un coach sí que se lo comentas. Lo que necesitan las empresas es un mejor ambiente de trabajo para aumentar el rendimiento.
–Parece proscrito pasarlo bien mientras trabajas.
–El «hay que estar sufriendo» está obsoleto. Parece que si no sufres no trabajas. Es una confusión grande. La persona no tiene que estar machacada: ahí llega el estrés y baja el rendimiento. Falta concienciación y preparación, sobre todo entre los que están mandando. Invierten más esfuerzos en mantener sus posiciones que en estos temas.
–¿Se parecen un equipo deportivo y una compañía?
–En un equipo hay una gran parte invisible de gestión. Muchas son las personas que están alrededor de los deportistas velando por mil cosas. Eso es gestión, como la que se produce en una compañía. Las relaciones, luchas de poder y protagonismos son iguales en uno y otro sitio. Yo ahora estoy trabajando en llevar muchas cosas del mundo deportivo al empresarial. Al revés también se pueden aplicar cosas de la empresa al deporte. La fusión de esos dos campos tiene mucho desarrollo. El año pasado, en una conferencia en Colombia, hablé de eso, de enriquecer esos dos mundos.
–Hablabas de protagonismos y lucha de poder. ¿Toda mejora consiste en acallar al ego?
–Yo diría más bien por gestionar al ego. Silenciarlo sería lo ideal…
–… sería lo ideal.
–Sí. Lo podríamos gobernar con claridad desde la humildad, sabiendo cuándo es necesario el protagonismo; pero creo que es inherente a la persona. Que salga de vez en cuando, si no perturba demasiado, no es malo. El coach enseña a gestionarlo, pero hay veces que el animal que tenemos dentro sale.
–¿Cómo dibujarías el ego?
–Como un genio de la lámpara. Cuando sale es solo humo, algo muy sutil y pequeñito, que si no gobernamos y le vamos dando bola se convierte en algo muy grande, que lo ocupa todo. Al final no ayuda, acaba destruyendo a la persona. El genio es un aliado, pero el ego hace todo lo contrario. No te ayuda, sino que te recuerda todo lo que te falta y no tienes. Desde ahí no crecemos.
–¿Me dirías algún ejemplo en el que el ego haya destrozado a alguien conocido?
–En la política se ve bastante. Un ejemplo me parece [José María] Aznar. Cuando yo estaba en Londres tuve la oportunidad de entrevistarle para la BBC cuando era el líder de la oposición. El ego te puede hacer creer que eres alguien irreal y confundir la utilización con la encarnación del poder. Creer que tú eres el poder. Aznar se ha confundido en este punto totalmente.
–¿Era un Aznar muy diferente al actual?
–Mucho. Escuchaba a los demás y hablaba de todos los temas, no solo de los que le interesaban. Luego el poder lo convirtió en un pequeño dios. No ha sabido estar en su lugar.
–¿Y un caso contrario?
–Ahí lo tenemos en muchos deportistas. Rafa Nadal, Pep Guardiola y Fernando Alonso son ejemplos de personas que han sabido llegar a ciertas cotas y lo han sabido manejar con sencillez.
–A Guardiola muchos le colgaron el cartel de falso modesto.
–Intervienen, en mi opinión, fanatismos y nacionalismos. Si se mira un poco su trayectoria, en general siempre ha sabido estar en su lugar, admitiendo que todo el mundo tiene sus fallos. Como antítesis de liderazgo yo ponía a [José] Mourinho. Al margen de los resultados, creo que son dos perfiles de persona. Por lo común, Guardiola sabe manejarse en el triunfo y en la derrota y a Mourinho le pasa lo contrario, no se maneja ni en el triunfo ni en la derrota.
–Al final no es cuánto consigues sino qué dejas en herencia.
–Influye el cómo se hacen las cosas. Si tú eres un entrenador de fútbol que gana títulos a fuerza de imponer una ley del silencio en el vestuario, de quitar la libertad de expresión y tener una mala relación con la prensa… y encima no dejas nada que florezca cuando te marchas, no merece la pena.
–¿Quién ha sido el mejor motivador que has tenido en tu vida?
–Mi abuela María. Ha sido la persona que mejor ha conseguido que conectara conmigo mismo. No me vienen a la cabeza muchos ejemplos de jefes o profesores.
–¿Qué hacía tu abuela?
–Escuchar. Uno se motiva cuando uno se siente escuchado, cuando se puede expresar. Mi abuela me preguntaba cosas de lo que me ocurría en mi vida. Era de Alles, un pueblecito de la zona de Picos de Europa. Cuando iba por allí de vacaciones me preguntaba cómo iba mi vida, con un tono mucho más allá de las preguntas de compromiso. Y me escuchaba. Otro factor importante es el de no juzgar rápidamente a las personas. Cuando oía hablar mal de alguien siempre decía: «¿Conocemos qué piensa la otra parte? Pues habría que saberlo para ver qué opina antes de hacerse una idea y emitir un juicio». Eso vale tanto para un entrenador como para un jefe. Antes de decidir qué hacer con un subalterno tiene que conocer sus preocupaciones.
–A la gente que es así en Asturias se les llama paisanos, ¿no?
–Yo un paisano lo entiendo como alguien que es como lo ves. De una pieza, sin dobleces. Alguien auténtico, que es noble y en quien puedes confiar. Tiene valores que motivan. De los motivadores mediáticos me gustan Guardiola y Del Bosque, que es un claro ejemplo de quien lo basa todo en la escucha.
–¿Y en la política?
–Difícil me lo pones.
–Pues vamos a la empresa.
–Steve Jobs, pero no estoy convencido del todo. En la parte que no se ve tanto, hasta donde yo sé, era una persona muy dura e inflexible. Sería un ejemplo parcial. En la política yo creo que [Julio] Anguita fue un ejemplo de motivador, aunque ahora esté un poco fuera de la circulación. Entre los desmotivadores tengo que nombrar a Mourinho de nuevo. Aunque consiga resultados es en base de machacar a los demás.
–Sus exjugadores solían hablar bien de él. Hasta que se marchó del Real Madrid.
–Cubre otras necesidades. Es paternalista. Se produce un poco de síndrome de Estocolmo. No es que Mourinho lo haga todo mal, pero creo que es desmotivador porque no valora al rival, lo humilla, no guarda las formas y basa sus triunfos en eso. En el campo de la política metería entre los desmotivadores a Rajoy, Rato, los del PP de Valencia, Rubalcaba, que ya está pasado de vueltas… Es el ejemplo de alguien que tenía que haber dado el relevo a personas con ideas frescas. Les está cerrando el paso.
–La grandeza de uno debe verse en la derrota. Que digan: «Con qué elegancia ha perdido». Sin embargo, perder no entra en el guión.
–Cuando una persona pierde enseña lo que tiene dentro, se ve de qué madera está hecha. ¿Mi derrota favorita? La de Guardiola con el Bayern ante el Madrid es un ejemplo. Fue una humillación bastante grande y reconocerlo con esa tranquilidad me parece una derrota digna. En lo personal, tengo muchas. Cuando fui entrenador de baloncesto creo que no fui capaz de darle confianza a los jugadores. No les transmití tranquilidad. Un compañero me decía que los entrenadores no somos tan importantes pero podemos hacer que nuestro equipo pierda los partidos.
